…og þá er of seint að bregðast við

Í nánast öllum viðtölum, greinum eða ræðum stjórnenda er að finna orðalag um að breytingar séu í vændum. Ævinlega kemur fram að stjórnandinn, sem og fyrirtækið í heild, geri sér grein fyrir þeim og sé vel undir þær búinn.

Þegar litið er nánar á áætlanir fyrirtækja gera þær þó sjaldan ráð fyrir grundvallarbreytingum, að öldruðum mjólkurkúm sé slátrað, þó fyrirsjáanlegt sé að úr heimtum dragi fyrr en síðar. Tekjurnar að nokkrum árum liðnum koma nokkurn veginn úr sama ranni og áður; það dregur úr kostnaði, skilvirkni eykst en stóru tekjupóstarnir eru að mestu þeir sömu og fyrr, bara aðeins veigameiri.

“We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next ten. Don’t let yourself be lulled into inaction.”
-Bill Gates, The Road Ahead (1995)

Yfirleitt kemur enginn auga á væntanlega umpólun. Það er áhættusöm og kjörkuð ákvörðun að draga úr skammtíma arðsemi til að auka langtíma hag. Með auknum hraða breytinga er þó enn mikilvægara en áður að taka slíka ákvörðun. Tregðan til þess er þó eðlilega rík.

Stjórnendur eru líklegri að takast á við verkefni sem skilar 200 milljónum í hagnað á þremur árum en verkefni sem skilar 1.000 milljónum á fimm árum, sérstaklega ef tap er fyrstu árin í síðara dæminu. Slíkt er óskynsamleg áhættubrenglun og langt frá ákvörðun sem áhættuhlutlaus „homo economicus“ myndi taka. Slík ákvörðun verður í besta falli til þess að draga úr slagkrafti og hagsæld fyrirtækisins. Í versta falli fer það á hausinn.

En sigur á markaði sem breytist hratt byggir á eiginleikum, hæfni og styrkleikum sem oft skiptu litlu máli í fortíðinni. Að sama skapi skipta styrkleikar sem bjuggu til sterka samkeppnisstöðu í fortíð oft litlu í framtíðinni. Að átta sig á hvernig og hvenær þetta breytist getur reynst stjórnendum erfitt.

Til að umbreyta fyrirtækjum í þágu framtíðarstyrkleika, í stað fortíðarstyrkleika, þarf meiri kjark og vilja til umfangsmeiri breytinga en mörgum fyrirtækjum er eðlislægur. Það þarf að átta sig á því hvaða styrkleikar eru minna virði í framtíð en fortíð og beina sjónum frá þeim. Sömuleiðis þarf að byggja upp hæfni starfsfólks til að treysta nýja nauðsynlega krafta í sessi. Stundum þarf breytingu á samsetningu starfsfólks. Oft þarf að draga úr vægi fjárfestingareigna, eins og fasteigna, sem voru mikilvægar í fortíð, en auka vægi tækni eða þekkingar um viðskiptavininn.

Þeir sem geta ekki ferðast í útlöndum án þess að nota öpp eins og Uber eða Lyft geta vel án Hreyfilsappsins verið. Ástæða þess er ósköp einföld. Annað appið bætir við upplifun þína, veitir þjónustu á forsendum neytandans, þjónustu sem þú færð ekki með öðrum hætti. Hið síðara er einfaldlega léleg framlenging á símtali, leigubílapöntunarapp. Í raun er það óhentugri leið til að panta bíl en að hringja. Enda notar enginn Hreyfilsappið. Hreyfilsmenn segja þetta sanna það að í raun sé enginn að biðja um leigubílapöntunarapp. Það er alveg rétt hjá þeim. Fólk tekur hins vegar fagnandi á móti betri notendaupplifun og betri þjónustu.

Sagan af videóleigunum og efnisveitunum í sjónvarpinu er sama eðlis. Videóleigan gekk út frá því að upplifunin fælist í því að koma á leiguna, kaupa popp og kók og velja sér mynd í tækið. Fólk var hins vegar að leita að þeirri upplifun að horfa á góða mynd — og fá sér kannski popp og kók með. Mikilvægt er að hafa gott val, að myndin sé alltaf til og þú getir nálgast hana hratt og örugglega án vesens — mikilvægara en félagslega upplifunin að kíkja út á leigu.

Mikið er talað um fjórðu iðnbyltinguna og stafrænu byltinguna. Þessi hugtök breyta væntingum til fyrirtækja, auka áhættu, breyta hæfniskröfum starfsfólks og gera stjórnun flóknari. Það er því óheppilegt að umræða stjórnenda um þessi mál sé almenn, fremur en miðuð að því að þeir segi okkur hvernig þeir ætla að innleiða breytingar vegna þessa eða nýta tækifærin sem í þeim felast. Þeir mættu til dæmis segja okkur meira um hvað fyrirtækin þeirra ætla að hætta að gera vegna þessa og hvaða grundvallarbreytingar verða á eðli fyrirtækja þeirra vegna þessa.

Í kjölfar þessara breytinga er eðlilegt að gera auknar kröfur til fyrirtækja um að gera tilraunir. Að fjárfesta í þróun, sem er áhættumeiri en hið gamla góða, er nauðsynlegur þáttur þróunar og þroska fyrirtækja. Eðlilega er slíkt ógnvekjandi, gerir stjórnendur sem þekkja þetta lítið óörugga, gerir viðskiptaáætlanir ónákvæmari og eykur sveiflur, sérstaklega til skemmri tíma litið.

Þetta allt þýðir að stjórnendur þurfa að horfa á áhættu með nýjum hætti. Kallar mögulega líka á nýja stjórnendur með nýja nálgun. Auka þarf áhættu til að ná árangri. Auka þarf vilja til áhættutöku og auka skilning á eðli hennar. Það leggur nýjar kröfur á stjórnendur og starfsfólk. Því fylgja aukin mistök. Mistök sem nauðsynlegt er að gera til að lifa af. Stjórnendur þurfa að læra að mistakast hratt, læra af mistökunum, snúa við skipinu og reyna aftur. Með því verður á endanum til fyrirtæki sem er í stakk búið að takast á við breytt landslag og lifa af.

Flest fyrirtæki eru haldin áhættubrenglun þar sem áhættuminni röng ákvörðun er tekin í stað áhættumeiri arðsamari ákvörðunar. Fyrirtæki eru því oft illa í stakk búin til að taka ígrundaða áhættu. Margar leiðir eru þó til að lágmarka brenglunina.

Ekki taka áhættuverkefnin af borðinu án (alvöru) ákvörðunar
Áhættusöm verkefni fara oft af borðinu án formlegrar ákvörðunar þeirra sem ráða. Áhættusöm verkefni þurfa að komast til ákvörðunar. Hvetja þarf starfsfólk til þess að leggja slík verkefni til ákvörðunar, ekki síst til að efla sköpunarkraft og nýja hæfni stjórnenda og starfsfólks.

Slík verkefni krefjast þess oft að ný mikilvæg hæfni verði til í fyrirtækinu og er þá betra snemma farið af stað en seint.

Sjáið bæði hag og hrun fyrir
Mikilvægt er að leggja fram mismunandi sviðsmyndir. Gera má kröfur til þeirra sem leggja fram verkefni að kynna sviðsmyndir sem gera bæði ráð fyrir algjöru klúðri og hruni verkefnis, hvernig og af hverju það getur fullkomlega klikkað og sömuleiðis náð ógurlegum árangri, langt umfram grunnsviðsmyndina. Slíkt gefur þeim sem taka eiga ákvörðun um verkefnið betri tól til þess að meta möguleika, virði og rætur áhættu hvers verkefnis. Þessar sviðsmyndir mega ekki bara vera hliðrun á prósentum heldur breytingar á grundvallaratriðum eins og á verði, framleiðslukostnaði eða nýtingu auðlinda og unnin á jaðrinum. Slíkt hvetur til hugaðri hugsunar og framsæknari stjórnunar.

Forðist ofurálag áhættu
Horfa skal ígrundað á ávöxtunarkröfu til verkefna. Varasamt er að beita hárri ávöxtunarkröfu á hvert verkefni einfaldlega vegna þess að útkoma er óviss. Há ávöxtunarkrafa á reglubundin smá verkefni, þó þau séu áhættusöm sé eingöngu litið til þeirra, er ekki réttlætanleg ef safn slíkra verkefna leiðir ekki til aukinnar áhættu sé litið til heildarinnar. Vel getur gefist að beita þumalputtareglu um að verkefni sem eru minni en t.d. 5–10% heildaráhættu fyrirtækis séu áhættuhlutlaus með tilliti til ávöxtunarkröfu. Má þannig koma í veg fyrir að verkefni falli að ósekju um áhættuþröskulda og úr sóknarkrafti fyrirtækja til umbreytingar sé dregið um of.

Horfið til safnáættu í stað áhættu stakra verkefna
Fyrirtæki í umbreytingu þurfa að gera sér grein fyrir að mistök eru hluti árangurs og stjórnendur þurfa, þegar kostur er, að horfa til safnáhættu í stað áhættu stakra verkefna. Íþróttamenn vita að öll skot fara ekki í körfuna en öruggt er að enginn skorar nema skjóta. Í olíuvinnslu er stjórnendum umbunað á grundvelli afrakstri margra linda, frekar en einnar, enda mikil reynsla þar á notkun safnáhættu og áhættuhlutlausrar nálgunar á smærri verkefni.

Tryggið fjölbreytt sjónarhorn
Fyrirtæki hafa hag af því að ákvörðun sé tekin af starfsfólki með fjölbreyttan bakgrunn, menntun, reynslu og aldur. Hópákvörðun sem tekin er af einsleitum hópi veitir falskt öryggi sem má forðast með ákvörðunum fjölbreytts ákvörðunarvalds.

Umbuna skal fyrir árangur, ekki heppni eða hagstæðar aðstæður
Erfitt getur verið að greina ástæður árangurs en mikilvægt engu að síður. Stjórnendur þurfa að gera sér grein fyrir hvort árangur er kominn til vegna heppni, ytri áhrifaþátta eða þátta sem eru á valdi fyrirtækis, stjórnenda og starfsmanna. Klapp skal koma á bakið þeim sem leiða verkefni til árangurs sem og forðast að verðlauna (a.m.k. eins mikið) þá sem stýra verkefnum sem ganga vel vegna ytri þátta eða heppni.

Innleiðing til áhrifa
Jafnvel þótt mikilvægt sé að vita hvert skal halda og hvernig skal halda þangað þarf að tryggja að innleiðingu breytinganna sé gefinn nægur gaumur. Áhættan er mikil ef lagt er af stað í ferð sem ekki er ljóst hvert leiðir.

Ef framkvæmd er ekki skýr skilar framsýni engu. Miklu skiptir að fyrirtækið í heild sé einhuga um að fylgja ákvörðunum eftir, forgangsröðun sé ljós, ábyrgð skýr, áætlanir tímasettar, mælikvarðar skilmerkilegir, auðlindir til breytinga tryggðar og nýir hæfnisþættir þroskaðir. Mikilvægt er einnig að huga að því að breytingarnar leiði ekki bara til kraftmikils átaksverkefnis heldur hafi raunveruleg áhrif á fyrirtækið til lengri tíma litið.

Freistandi er fyrir stjórnendur að fresta framtíðinni. Lýsa því yfir að reynslan hafi kennt okkur að hlutirnir breytist ekki eins hratt og spekingarnir vilja meina. Segja að framtíðarspekingarnir hafi bara kallað úlfur, úlfur of oft til að ástæða sé til að hlusta á þessa breytingaræðu nú. Næsta ár muni byggja á þessu ári, umrótið sé bara í grasrótinni, samkeppnin sé vel þekkt og viðskiptavinirnir hlaupi ekki í burtu einn, tveir og þrír þótt einhverjir lukkuriddarar láti á sér kræla með eitthvað nýtt.

Ef sagan hefur kennt okkur eitthvað er það að umbreytingin gerist ekki línulega eða í föstum takti. Nýr keppinautur eða nýtt samkeppnisumhverfi lítur kannski meinleysislega út í fyrstu en tekur svo allt í einu við sér.

… og þá er of seint að bregðast við.

Pistill birtist áður í Vísbendingu og á Kjarnanum.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store